品牌策划是个筐，里面简直什么都有：小到一场活动、一篇新闻、一次采访，中到广告策划、媒介方案、新媒体建设、事件营销，大到品牌定位、战略规划、大型峰会、IP策略等等，应有尽有。可以说，一家企业品牌成长的过程，就是在一份份不断推陈出新的品牌策划案中经历的。
做品牌策划，做出一份值得使用的品牌策划案，这是品牌策划人、专业广告服务与媒体机构、公司专职市场推广部门的常规性动作。因为行业的不同、策划者水平的不同，品牌策划案以及最终实现结果，都会有这样或那样的区别差异，这都是非常正常的现象。但对于与企业决策者而言，一份真实的良心品牌策划案究竟如何甄别?通过总结，我看到了这些结论。
无论是古人在繁华的汴梁街头挂起的当铺招牌、全聚德烤鸭驰名中外成为中华老字号，还是今天从商圈到手机里无处不在的各类品牌广告，做品牌第一要务，就是让用户看到、知道和了解。从这个意义上来说，品牌持续运营的新媒体、网站、电商平台，专题性的事件营销、市场推广、专题发布、终端促销，以及企业家本人的市场曝光推广展示，都需要将这一任务携带并完成，进而获得市场关注度。
在一套完善和靠谱的品牌策划中，要完成“视”的全部内容，也是需要规划的完整模块，主要包含了以下内容：
1、品牌视觉展示，包括但不限于企业的VI、品牌输出的环境场景、专题活动视觉系统、社交媒体展示、流媒体、关键人物形象、关键道具形象、核心产品包装、专题品牌广告等;这些内容是直接呈现在市场上面的内容，是体现企业组织能力与品牌表达能力的核心，也是实现“视”的第一因，其背后包含的是企业营销竞争力与品牌策划内容的全部有效展示;
2、品牌故事与清晰的价值主张，在今天的市场中，即便是发出一个广告，你也要考虑为什么在这个时候来做这样的广告，希望传递和达成的目标是什么。例如我们最为熟悉的每年春节期间各个品牌的品牌营销推广，苹果《三分钟》、《啥是佩奇》、乐事《把乐带回家》系列等，都是在利用春节创造的全民氛围来做的专题品牌广告与内容，故事与价值主张都非常清晰;
3、实施与目标的坚决“卡姆剃刀原理”，聚焦度极高、逻辑性极强、表达嵌入逻辑极简的信息与用户互动逻辑，不要试图在企业品牌大战略以及具体的市场营销活动、品牌推广项目中，放入太多希望达成的品牌诉求，“一个猎人绝不同时追击两只兔子”;那些做的非常华丽但是动作特别多的品牌项目策划，实现起来动员的资源深度和广度都太多，而且传达给市场的信息就会模糊不清(策划人内心再清晰也没有用，因为你做的是要面向市场对象的，用越少的精力教育用户的执行策略越好)。
4、差异化、记忆点在哪里?找任何一个人来看品牌营销方案，看完5分钟后再问他有没有记住和认识?记住就成功一半;有没有和明显的市场竞品产生区分性的感受?产生就完全成功了。坚决不要做换个LOGO就能用的品牌策划方案，丧失独特性就是丧失品牌价值;
“视”是一个品牌营销推广计划的成功基础，这个点做得不充分、考虑的不全面，整个品牌方案，整体品牌战略，也就没有什么特别性关注的价值了。
做任何一进具有明确目标导向性的事情，不仅仅需要有操盘团队和负责人的经验与能力，更重要的事要有足够的资源支持能力，才能形成实践的落地性打造。
例如，你想做一个爆红的自媒体矩阵，包含了微信自媒体号、抖音、头条、微博等内容板块，那么这就要求至少要有内容策略实施人去撰写文章、设计图片、拍摄与剪辑视频，至少要有清晰的方向与内容来源规划，至少要有可变现的产品或者是明确的内容支持性标志(品牌或人物IP)，这样才能具体的落地实现而不是空谈;如果要迅速爆红，可能还需要有KOL资源、媒体资源、品牌联合资源等等;
例如，你想让服务的企业家迅速成为具有行业和公众影响力的人物，那需要的资源就会更多，例如要有企业家的圈层资源，例如中国企业家俱乐部、黑马会、正和岛、中国企业家杂志社等;还要有行业组织资源，例如地产协会、零售协会等等;还要有丰富的强悍的媒体资源能够试下有效的曝光，例如中央媒体、财经媒体、创投媒体、行业媒体。除此之外，你要为企业家的品牌形象、输出内容、演讲PPT等做系统性打磨，能够让内容成为一种社会共识、行业标杆、社交货币，这样的投入和资源支持，才能够有效实现目的的达成;
再例如，你想快速的将某种产品创造成为爆品，那么需要的资源细数下来，就需要渠道资源，例如电商、经销商、超市、会销、微商等;需要有品牌与用户接触传播的渠道，例如新闻APP的广告、户外广告、社群资源等等;需要有产品物流、客服、仓储等配套性的支持;此外一款爆品的打造，更核心的是进行新的产品包装、事件制造、用户证言、大V参与等。
还有我们常见的品牌发布会活动，至少要有基础性资源，例如场地、物料、流程、内容等;要有大咖资源，政府要员、行业大佬、知名人士等参与其中;要有媒介资源，例如媒体、直播、图文采集、前中后期的系统性宣传内容的生产策划等等;要有用户资源储备，谁来参加你的活动，怎么邀请;此外还可能涉及商务资源，例如品牌合作伙伴、品牌赞助商等等。这些资源的一次高度集中，才是一场极致品牌发布会的所有保障性条件。否则一切都只能是空谈和设想。试想一个发布会的品牌策划案中，连大咖、媒体的邀请函的内容与形式都说不清楚的方案，你能完全相信?
在这里还要特别提示一点的是：除了资源的列举与整合之外，还要充分考虑到一点，那就是方案中对资源整合与动员的成本设计。
例如请一个媒体过来宣传报道，是要花钱、感情关系还是共同的联盟策略?这都需要考虑，总不能公司预算只有10万，你居然在方案中试图消耗100万。
关于品牌运营的资源成本问题，我有个切实的感受和操作认识是：最普遍是“花钱采购”，其次是“花钱+资源置换”，再高级是“战略互补”，最高级是“品牌同盟”。在中国做品牌资源动员，钱不是万能的，也不能完全解决品牌生存的战略维度，试图利用钱能解决所有品牌关系与资源建立的策略，要不就是乙方公司试图经济价值最大化的方案，要不就是自己品牌操盘者能力和认知处于低态位。
很多人所不知道的真相是，越顶尖的品牌，虽然看似在品牌打造上花钱很多，但从底层分析后就会发现，其实现金部分只占其品牌资源动员的很小比例。但是往往你只看到了现金部分，却没有看到背后巨大的“品牌同盟”。
品牌战略的本质，就在于通过对当下品牌资源的最大化的内外调集，实现从当下战略情景到目标战略情景的动态化演进。品牌发布会也好、市场影响力推广也好、企业家品牌IP打造也好，都是实现这个平衡转化的技术手段。品牌要什么?要的是更多有效的市场认知，要的是更多资源的支持与联合，要的就是足够驱动企业未来发展的“势”。什么叫品牌战略的“大势所趋”?就是明确目标、整合资源、顺应时代、创造势能。
观点1：做品牌就追求的是影响力，要的是经过长期用户市场教育之后，逐渐影响越来越多人和组织的市场决策行为，而不要追求短期内对市场营销和交易实现发挥具体的价值;
观点2：做品牌的成功标志就是能够直接促进市场交易的实现，如果不能对企业市场业绩提供支撑，这样的品牌不如不做。
我讲的这两个观点，是长期以来困扰品牌工作者的两个大问题。但是我认为，在真实的品牌运营中，在真实的品牌策划与项目方案中，这两个观点一点也不矛盾，需要在具体环境、具体对象的情况下，做具体的决策分类和最终价值导向设计。
首先确定一个共识：品牌是用户认可的结果，而不是原因。
在有些经济效益已经很不错的大公司，追求务虚和影响力的品牌行为更多一些，决策层更看重品牌能够为企业带来影响力的升级，并且能够链接更广泛的社会资源，为企业的接下来的整体行为作保障。尤其是有融资需求、上市需求以及已拥有较大市场领先优势并希望进一步巩固的企业，这样的情况更多，例如星巴克、瑞幸咖啡、可口可乐等。
因为这些企业的发展阶段、行业赛道、品牌战略目标、市场用户认知等多种因素，决定了他们必须善于这样去做，这些成熟或者头部的企业，品牌用户和市场用户其实重叠度并不是很高，但是相互影响很大。例如不能积极担负更多的社会责任，就会让品牌用户和整个大环境认知产生负面，媒体不给予认可、政府不给予信任、公众不给予理解、资本望而却步，进而就直接造成市场用户的下滑和转移。
但在中国，能够称之为头部企业或者追求成为品牌企业的数量，永远是小众，绝大部分企业品牌工作者实际上面对的就是观点2，而至少95%的品牌人其实生存在这样的环境中。一旦一个品牌工作团队策划的广告、经营的新媒体、策划实施的社群运营、全力推进的市场推广活动，不能够带来足够多的潜在客户时，企业的运营成本就会大幅度上升，再加上企业所在的行业特性或本身规模与盈利能力的限制，最终就会导致这样的品牌无法持续。对于绝大部分企业而言，活下去和获得当下更好的现金流，那可比只有影响力重要的多。
这是因为，绝大部分企业的市场用户和品牌用户重叠度极高，甚至达到90%以上。品牌内容传递给他们的就是要直接促成交易的达成和实现。例如一个小型的教育公司，一年也就只能服务300个学员，那么企业就必须按照招生逻辑，做“用户蓄水池扩大——潜在客户发掘——交易咨询量提升”逻辑的品牌打造，为后面的招生转化提供准用户。这家机构所有注意力和资源，必须在现有的框架内优先完成招生目标，这样才能活下去。
品牌的服务对象是人，每个企业和每个行业所面对的人不一样，企业的实际规模与能力也不一样，自然就会造成观点1、2的分层。
第二个共识是：所有的品牌投入都必须有回报，这是经济学规律和人性决定的。
做品牌，做品牌具体的项目策划与实施落地，都是要有成本投入的。你要有人，可能要有专属的品牌负责人和团队，可能在实施中要动员整个公司其他业务板块的人投入时间参与。再不用说可能还要花钱、花资源、动人脉、请托关系等等。企业的本质是商业逐利型的组织，一个品牌策划案居然不提最终要具体实现和可量化的品牌目标，那简直就是对企业所有人的不负责任和职业犯罪。这个广告策划到底能带来多少客户?能影响多大范围的人群?能影响和带动那些经济因素的介入?能直接和间介推动多大的收益?能帮助老板建立多大的知名度和资源链接能力?没有这些因素存在，真的无法促成一个企业决策者下定决心去做任何品牌行为的投入。
第三个共识：所有的企业市场行为，最终都是要达成“交易”。
这里的“交易”不是仅仅指的是消费者的买单，而包含“认知交易”、“合作交易”、“资本交易”、“信息交易”、“消费交易”、“规则交易”等等。每个企业的品牌行为都是为了实现上述交易，越具有品牌属性和规模属性的企业，对各种交易的需求就越平衡;而中小企业则更看重“消费交易”。
因此，一个合格的品牌策划案，一个合格的品牌策划人，一个合格的企业品牌公关团队，就必须在每一个行动中设计“交易达成”的策略。例如“认知交易”，你的方案执行后，人们看到品牌信息后，会有什么样的促发因素，让他能够迅速的理解、记忆、参与品牌和服务内容?是促销打折?是用户证言?是社交创意?是社群服务?亦或是企业家独特魅力?究竟哪个更符合企业需求、促进“认知交易”?
以上提问，就是“认知交易”中品牌策略需要思考和设计的。
同样，“资本交易”中如何打动投资人，“合作交易”中如何打动加盟商、合作伙伴，“规则交易”中如何获得行业资源、政府资源，“信息交易”中如何获得媒体认知、社交货币，这一切，都是考量一份品牌策划案是否具有价值的关键。
在用户激发性品牌营销中，我们可以借鉴参考的品牌案例有很多，例如麦当劳、星巴克的品牌宣传，通过策划制作具有品牌属性的杯子，既突出品牌创新，也实现了对市场用户的吸引和促销，还能变成社交货币产生品牌影响力，堪称做“市”的大赢家。知名品牌Vans利用近期网络上人们热议的给历史名人起英文名中，将王安石翻译为Vans的事件，发起“王安石寻人启示”，成功的将社会热点与自己品牌的关联度做了最大化的事件驱动，赢得了业界和粉丝的一片赞誉。
所有的市场案例事实充分证明，不做任何克制品牌策略和推广的企业，一定有严重的问题。
第一种就是将自己的所有价值毕其功于一役的打穿后去做割韭菜生意的事情，传销为什么会销不停歇、游说天天在，就是因为他们要利深入的品牌影响力来完成洗脑和用户迷性;第二种是超过市场正常状态的疯狂，当年的共享单车、共享出行，都是在特定情境下为了争夺用户开始的疯狂游戏，现在再看市场，幸存者寥寥，绝大部分企业在过度透支品牌生命周期，追求一时的“痛快”、“爽点”、“高潮”，一旦结束，尘归尘土归土，反而那些持续重复年年坚持的企业都做成了;第三种，就是说不清楚其品牌终极目标的企业，当年天天开新闻发布会的乐视就成为了这样的典型。
绝大部分品牌工作者和企业老板，在钱很少、资源很少的时候，反而做品牌做的很好很有效果，但是一旦企业财富和影响力达到一定状态后，就开始飘了，都渴望一将功成万骨枯模式了品牌打造了，恨不得在一场品牌事件中，就把自己的魅力让全世界感受到，把所有的品牌建设目标都达成。我曾经受邀参加过一个曾经知名的企业现场发布会，在短短三个小时里，先后发布了六七种产品和新模式，与4、5种不同关系的战略伙伴签约，背景PPT更换了若干种。会后我看到的新闻公关稿子也是语焉不详，扬扬散散3000字试图把所有结果说清楚，到今天我也没有明白他们到底当时想做什么。
会聚集力量有的放矢的是品牌高手，通篇疯狂通吃的是品牌疯子，试图一夜蹿红而一点涌出的是品牌投机人。
可惜啊，让企业一次高潮透支生命的品牌疯子们、投机人们很多，还被誉为品牌专家、品牌大师，却不知道商业的终局战场，是属于时间沉淀后的长久影响力。前有乐视、干露露和郭美美们，后有大白兔、全聚德和高晓松们，谁是小丑?谁是我们点头的?
那如何判断一个品牌方案的“式”是对的?就看两点：时间关系上的“承前启后”，价值关系上的“节点链接”。
“承前启后”指的是这个品牌执行方案与策略，是企业品牌发展成长过程中的一个节点性事件，对过往品牌价值、品牌运营能力的有效整合释放，同时通过这个品牌时间点之后，为接下来品牌在高度上的发展具有推动型甚至是里程碑性的意义和指导，从而避免了因为事件而事件、为了造势而造势的战略不清晰目标。
“节点链接”指的是企业品牌活动与策略中，与用户的链接、与合作伙伴的链接形态的优化和共同权益的扩大化。例如做一场有效的促销，是为了让用户能降低门槛的与你的品牌发生链接关系，并为今后的认知和深度达成创造关系，小米就是这样做的典型品牌;例如做一场品牌发布会，上面签署的战略合作伙伴不是装样子，而是真的能够影响更多的产业和合作伙伴，将优质的资源接入以你品牌为中心的共赢价值局面中来，阿里巴巴和很多品牌的合作就属于典型的链接关系的优化和深化逻辑。
如果一旦一个品牌方案放弃以上两点的逻辑，要不就是仓中无粮导致着急在市场上圈钱的行为，要不就是希望一次性套现所有价值的短期割韭菜策略。你内心里住着什么样的企图，最终品牌方案和市场表现，都会出卖你的底色。
