创新是差异化的重要来源，实现一项创新，足够企业吃10年红利!
从品牌和用户认知的角度来讲，初创企业资源有限，实施定位策略，聚焦一个品类发展或者品类创新取得竞争优势，是有一定道理的。同时，正确判断某一阶段的品牌基本战略，认识当下品牌基本战略的核心竞争任务，是品牌持续获胜的关键。品类创新，可以从用户、产品和技术角度入手。
一、技术维度
把握技术发展大趋势，将其与社会发展和用户趋势相结合进行品类升级。当今时代，新商业机会往往来源于市场和行业发展大趋势，颠覆性技术大多数基于新技术平台的赋能。
1.新趋势开创新品类。
社会快速发展，人类不断面临新的问题，也不断诞生新的概念。环保问题、肥胖问题、全球变暖问题…每个新概念都为创新品类建立了基础：不含脂肪、健康、有机、低碳、低糖、无醇、无氟、便携、速冻性、老龄化趋势、区域崛起趋势、消费升级趋势等等，从任何一个新的趋势下衍生发展，都可以找到开创新品类的新思路。
比如沃隆开创了便携的“每日坚果”，足力健开创了老人鞋品类，李宁借势中国崛起打造“中国李宁”，乌苏啤酒凭借着较高酒精度和较大容量并借势新疆地域热度升温打造成为“新疆啤酒”代表。
2. 新技术开创新品类。
开创一个新品类最直接的方式是科技创新。科技创新分为两种，第一种是技术革命。第二种是技术创新。可以通过技术革命或创新开创新品类。目前来看，人工智能、边缘技术、区块链、新材料和纳米技术、基因工程、新能源、空间科学……都是传统品类进行品类升级的契机。
任何一个角度进去都可能和原有行业结合创造出新品类。九阳洞察到家庭自制豆浆的顾客价值，开创了家用豆浆机新品类;小蓝象通过在传统睡衣面料的基础上添加有吸汗排汗功能的纱线，开创了儿童排汗睡衣的新品类。
3. 新商业模式开创新品类。
从技术角度来看，实施品类创新的方法即品类再造，即顺应新技术时代对传统品类进行技术改造而形成的新品类，最有代表性的比如网约车、共享单车、外卖、拼多多等等，这些就是互联网技术对传统品类进行融合改造的品类，其公式：互联网+，AI+等形成新的品类。
在模式差异化方面，中国也有个非常好的案例——钱大妈对于菜肉蛋这样的高频消费品来说，产品上是很难形成特别大的差异化的。而钱大妈却通过独特的定价及销售模式——每晚7点开始打9折，每半个小时降低一折，等到11点半，没有卖完的商品全部免费赠送，让很多人记住了这个品牌。
二、产品维度
1.价值创新开创新品类。
这种方法偏向于产品层面的品类创新，也叫蓝海战略。通过减少、增加、剔除和创造的方式，开创出新的品类。即事实层面的产品本身的创新，这要求企业必须对产品本身如原料成分，工艺，包装材料，设计外观等方面旧元素重新组合做出创新开创新品类。
(1)增加。
加法也能创新，核心是加法要加到人的心坎上。通过增加产品的某种成分，元素或功能，开创出新产品，创造性满足顾客新的需求，如纯果乐在果汁制作过程中通过新技术“巴斯杀菌”环节，中极短时间内提高鲜榨橙汁温度，在保持果汁口感同时将保质期延长3个月。
(2)减少。
基于价格在产品功能上做减法。砍掉客户关注但不重要的点，集中火力，在客户最关心的点上，打造产品概念，占领认知高地。近年来食品流行的无添加就术语剔除做法，如无添加酸奶果汁，酱油等，无糖气泡水等，无硅油洗发水。
所以，做生意，很多时候少就是多，少的目的是为了在一个点上，击穿消费者的阈值，形成强势品牌效应。
(3)创造。
在产品发展过程中创造新的元素能跨越老品类创造新品类，小天才品牌手表添加视频电话，重新定义品类为“儿童电话手表”，新产品上市极为畅销，这个品类销售远超小米华为，国内第一，全球第三。
(4)剔除。
随着技术发展和消费观念进步，你可以看看产品有没有太鸡肋的功能，或产品中有没有一些元素或构成的含量可以通过减少来更好的满足顾客的需求，如温室效应的影响，大众羽绒服不再流行厚重款，很多公司就推出薄款羽绒服来满足这种新需求。
这种价值创新，其实就是对竞争战略的修正与补充。它实质上是一种价值创新战略，通过创造打造企业差异化价值组合，不仅满足用户需求，也使得竞争对手难以模仿，跳脱出常规的同质微利的竞争。
2. 通过对立开创新品类。
通过跟领先品牌实施对立，开创认知中的新品类，尽量让你的品牌区别于领导者，产生“类的差异”。简一主打高端大理石瓷砖，大角鹿从大理石瓷砖切中超耐磨的痛点，并用超级符号鹿角，简直绝了。
怎么用对立建立定位开创新品类?
(1)找准对标对手。
这个对手最好是行业老大，或者是行业中的一种主流的老旧的不合理规则，因为这样的对立才能吸引大量关注，才能最大的收获愿意站在对立面的群体。站在行业老大对立面的经典案例，还有怪物vs红牛。
(2)找到对手强势中的弱点。
站在对标对手对立面的时候，一定要攻其不可守。找到的定位机会点，一定是对手优势中所暗藏的弱势，这样对手虽然愤怒，但是却无法反击。例如，可口可乐面对百事“年轻一代的选择”的定位，无法予以遏制反击，因为可口在人们心中就是正宗和经典的代名词。
(三)用户维度
从用户的角度来看，有两个纬度，一是用户问题，二是用户场景。
1、聚集用户问题创新
聚集单问题就是聚集用户单一问题，让品牌和某个具体用户深度问题捆绑，聚集用户单一问题往往等同于聚集单一产品效能，典型的例子就是沃尔沃汽车，它的品牌就是建立在“安全”效能之上，几乎垄断来用户问题。
这种品类聚集在品类形成的早期阶段，构建品牌差异化标签，这种模式有效，但是长期坚持这种模式反而限制品牌的继续发展，这些年沃尔沃汽车慢慢的丧失来曾经的品牌优势，原因之一就是它品牌内涵相对狭窄，而且安全性能已经成为所有汽车品牌的标配，各个品牌在解决用户问题上的差异性不在成长，就像现在的零糖零卡气泡水饮料。
2、聚焦用户场景创新
聚集单场景就是要专注一个特定的消费场景，并让品牌和这个场景深度绑定，最终实现“场景垄断”要让消费者理解品牌定位，最好是让消费者了解品牌所代表的典型场景，有了场景消费者也就知道了品牌代表了什么，在自己生活中有什么用处，扮演什么角色。
在一天24小时的生活当中，其实我们都可以把它划分成一个个场景，当我们能够跳开品类思维，进入到场景思维的时候，你会发现品牌打造的空间、想象力和机会变得非常多。场景思考是激发需求，我们在不同的场景下会产生不同的需求。常见的场景有工作场景、家庭场景、餐饮场景、娱乐场景、节庆场景、出行场景等等。Lululemon本质开始是一个场景而不是品类，是一个瑜伽运动的场景进化成一个瑜伽品类。
(四)聚焦维度
这种方向偏向于心智层面品类创新，收缩市场，成为专家聚焦不仅是企业经营哲学和战略的核心，也是开创新品类、创建品牌的有效方法。
1、聚焦业务开创新品类
聚焦业务则是在行业竞争相当激烈的情况下，再缩小范围，聚焦某一个子品类小业务。这种主要的做法是将现有的品类进行收缩，直到你可以成为第一为止，一个可能的新品类就诞生了。
聚焦业务定位方式的前提是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者满足特殊对象的需要而实现了差异化，或在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其盈利的潜力超过产业的平均水平。
2. 聚焦特性开创新品类
品类大多有各种各样的特性，如对汽车品类而言，驾驶快感、尊贵、安全、性价比等等即是。当在消费者认知中，品类的某一特性尚未被其他品牌占据时，率先占据该特性的品牌，往往是消费者有此类需求时的优先选择。
单一品牌聚焦某品类特性，推单品类产品。
一个品类往往有多个重要特性，每个特性都对应了一块市场需求。一个品牌往往只能主导一个特性。例如，洗发水品类有“去屑、柔顺、滋养、乌发、防脱......”等多个特性。
单一品牌聚焦某一特性，推多个品类产品。
品牌可以在行业上不聚焦，一个品牌横跨多个行业。但前提是品牌必须聚焦在某一特性上，将这一特性贯穿到每一个所覆盖的行业。
例如，云南白药作为创始于清光绪二十八年(1902年)的百年老字号，在老百姓认知中最为突出的是其“消炎止血”的产品功能。云南白药在直接面向C端市场时，分别推出了“云南白药创可贴、云南白药牙膏、云南白药气雾喷剂”等多款不同品类的产品。这三款产品分属不同品类，共用了云南白药品牌，也都成为了各自品类中的爆款和头部品牌。原因就在于云南白药品牌本身的认知是清晰的，聚焦的，那就是消炎止血功能突出的中华医药老字号。
多品牌聚焦主导某一品类。
企业聚焦做某一个品类，想要最大化主导整个品类。这大多数时候不是一个品牌能做到的，需要多个品牌分别占据不同特性，才能最大化抢占市场。还是上面例子，宝洁为了最大化主导洗发水市场，推出了“海飞丝、飘柔、潘婷、伊卡璐”等多个品牌，每个品牌分别主导不同特性，通过多品牌的组合，宝洁得以在洗发水市场中占据最大份额。
多品牌聚焦主导某一价值网。
价值网是个大概念，是由众多相关上下游品类构成的商业生态。多品牌主导某一价值网往往是迫不得已，因为服务企业主业的相关配套不完善，企业被迫什么都干。
例如，阿里巴巴创淘宝后，发现缺少网络支付和交易担保的第三方服务，银行又不提供技术支持。阿里不得不开发支付宝，后来支付宝沉淀了天量资金，为了盘活资金，给客户创造更大价值。又推出了余额宝和芝麻信用。为了支持电商主业，提升用户体验，阿里除了入股“四通一达”等快递公司，又推出菜鸟为第三方物流提供基础设施。阿里推出的这一系列品牌，都是围绕“电商”这一价值网所展开，并且共同强化了对这一价值网的控制。
3、聚焦渠道创新。
新品类的推出，应避免广铺渠道，这对于资金实力不强的中小企业尤为重要。渠道聚焦的目的首先是争取渠道更多的支持，极致的做法是把最初的渠道聚焦到一个连锁渠道。当一个渠道做深做透的时候，就有溢价，再做其渠道，其他渠道也会给予一定的扶持政策。
